Teorias X e Y

A Teoria X e a Teoria Y são doi conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposições antagónicas que são feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organização:

- Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coacção, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos fatores higiênicos definidos por Frederick Herzberg, que são aqueles que referem-se às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcionários.

- Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejam trabalhar, daí é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.

Origem da Teoria Comportamental

A oposição da Teoria das Relações Humanas (com profunda ênfase nas pessoas) à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou para a Teoria Comportamental.

A Teoria Comportamental é um desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas, com a qual se mostra eminentemente crítica e severa, eliminando a visão romântica da Teoria das Relações Humanas.

A Teoria Comportamental critica, também, a Teoria Clássica, havendo autores que vêem no behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida mecanista dos autores clássicos.

Em 1947 surge, nos Estados Unidos, um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon. O livro que alcançou grande repercussão e constituiu um ataque indiscriminado aos princípios da Teoria Clássica e a aceitação - com os devidos reparos e correções das principais idéias da Teoria das Relações Humanas

Teoria Comportamental na Administração

Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age em resposta ao seu meio ambiente.

As ciências comportamentais têm apresentado uma multiplicidade de conclusões acerca da natureza e características do homem:

1. O homem é um animal social dotado de necessidades. Dentre essas necessidades sobressaem às necessidades gregárias, isto é, o homem tende a desenvolver relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações sociais.

2. O homem é um animal dotado de um sistema psíquico, isto é, tem capacidade de organizar suas percepções em um todo integrado.

3. O homem tem a capacidade de comunicação.

4. O homem é um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu comportamento e atitudes em direção a padrões mais elevados e eficazes.

5. O comportamento humano é orientado para objetivos. Esses objetivos individuais são muito complexos e mutáveis.

6. O homem caracteriza-se por um padrão atual de comportamento: Pode tanto cooperar como competir com os outros. Coopera quando seus objetivos individuais somente podem ser alcançados através do esforço comum coletivo. Compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros.

Escola das Relações Humanas no Trabalho

Elton Mayo
O Experimento de Hawthorne, de 1927 a 1933, desenvolvido pelo professor Elton Mayo, fez nascer a Escola das Relações Humanas no Trabalho, porque demonstrou que um dos fatores mais importantes para o desempenho individual é a relação com os colegas e administrador da empresa em que trabalha.

Experimento de Hawthorne

O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários;
O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social;
A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal;
Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção;
As pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais (Conceito de Homem Social);


As Conclusões de Elton Mayo

1. Efeito Hawthorne: A qualidade dispensada pela gerência aos trabalhadores influencia seu desempenho;
2. Lealdade ao Grupo: O sistema social, formado pelos grupos, determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração;
3. Esforço Coletivo: A administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações, em vez de tratar os indivíduos de forma isolada;
4. Conceito de Autoridade: O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho.

Escola Humanista

Enfoque Comportamental na Administração

O Enfoque técnico enfatiza os métodos de trabalho, a organização da empresa, as atribuições do administrador e a eficiência dos recursos materiais.
O Enfoque comportamental se preocupa com o sistema social, que é formado pelas pessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes, bem como seu comportamento como integrante de grupos.

Os objetivos do Enfoque comportamental

Compreender o sistema social ou a organização informal;
Compreender as pessoas como indivíduos e as características que as tornam diferentes umas das outras.

Definição de Grupos
Grupo é um sistema organizado de dois ou mais indivíduos inter-relacionados, de modo que o sistema cumpra alguma função e que haja um conjunto de relações de papéis padrão entre os membros e o conjunto de normas que regule a sua função e a função de cada um dos membros.

Grupos Formais
São os que tiveram a sua criação a partir da necessidade racional da organização de possuir uma determinada quantidade de pessoas para desempenhar tarefas formais específicas.

Grupos Informais
Constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contra-posição à organização formal estabelecida pela direção. Definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, valores, crenças e expectativas.

Características dos Grupos Informais:
Sistema de interação casual e espontâneo;
Enfoque voltado para inter-relacionamento pessoal;
Não são requeridos nem controlados pela administração;
São variáveis, dinâmicos e mudam a sua direção rapidamente;
Podem criar satisfação social;
Nem sempre são anti-funcionais na organização.

Gestão de Alta Performance

Andrew Grove

Formado em Engenharia Química e PhD pela Universidade da Califórnia, Andrew Grove fundou e foi presidente da Intel. Como executivo teve concepções originais sobre a administração, lançando três noções básicas para que os gerentes obtenham maior performance nos resultados obtidos pelas organizações.

• Produção:

O termo produção é a palavra chave que define os resultados dos administradores, ou seja, cada empresa busca seus resultados de acordo com o seu tipo de produção. Todos, de alguma maneira, dentro da organização, produzem algo.

• Trabalho em Equipe:

A produção depende do trabalho em equipe e não do desempenho individual. O resultado do trabalho do gerente depende dos resultados obtidos pela sua equipe. Para Grove é necessário que o gerente esteja sempre próximo das atividades operacionais, analisando-as, dando orientações aos funcionários, alocando recursos e controlando.

• Empenho Individual:

O desempenho individual depende da motivação e da competência das pessoas. É responsabilidade fundamental do gerente o treinamento e a motivação da sua equipe.
Para Grove, uma equipe desempenha um bom trabalho quando os seus integrantes estão capacitados e motivados. Compete ao gerente obter o máximo desempenho da sua equipe em busca da alta produtividade, para isso é necessário desenvolver momentos de treinamento e motivação. Uma equipe bem treinada e motivada conseguirá desempenhar suas atividades com êxitos.

Novo Modelo de Gerência

Todos são gerentes

Administração e gerência são conceitos distintos;
Participação no lugar de direção.

Os Gerentes segundo a Escola Clássica

O gerente é agente e personagem principal do processo administrativo;
O gerente tem subordinados;
Os subordinados obedecem ao gerente;
Gerente é sinônimo de Administração.

As escolhas gerenciais de Rosemary Stewart

Ela não se preocupa em interpretar o conteúdo dos cargos gerenciais. Ela não diz qual é o trabalho dos gerentes, mas de que maneira é possível estadá-lo.

Rosemary Stewart apresenta os cargos gerenciais em três dimensões:

1- Exigências – São tarefas obrigatórias que os gerentes devem desempenhar;

2- Restrições – São limitações impostas ao desempenho do administrador (legislação, recursos, ritmo de trabalho, instalações, etc.);

3- Escolhas – São atividades que o gerente pode realizar ou não. Essas funções podem ser desempenhadas pelos administradores ou delegadas aos seus subordinados;

Os Papeis Gerenciais de Henry Mintzberg

1- Papeis de Decisão
Empreendedor
Controlador de distúrbios
Administrador de recursos
Negociador

2- Papeis interpessoais
Figura de Proa
Líder
Ligação

3- Papéis de informação
Monitor
Disseminador
Porta-voz

Chester Barnard - As funções do Executivo

Incutir um senso de propósito moral (recompensa pelo esforço)
Trabalhar com a organização informal
Facilitar a comunicação
Tomar decisões
Entender a aceitação da autoridade (o gerente deve dar ordens que não sejam rejeitadas)
Equilíbrio dinâmico com o ambiente externo
Buscar a eficiência e eficácia

Os princípios de Fayol

1- Especialização do Trabalho
A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforço. O operário que faz todos os dias a mesma peça e o chefe que trata constantemente dos mesmo negócios adquirem mais habilidade, mais segurança e mais precisão e aumentam de rendimento.

2- Autoridade e Responsabilidade
A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer.

3- Disciplina
A disciplina consiste, essencialmente, na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.

4- Unidade de Comando
Para a execução de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe.

5- Unidade de Direção
Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.

6- Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral
É o interesse de um agente ou de um grupo de agentes não deve prevalecer sobre o interesse da empresa.

7- Remuneração do Pessoal
A remuneração do pessoal é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser equitativa e, tanto quanto possível, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa, ao empregador a ao empregado.

8- Centralização
A centralização era como a diminuição da importância do papel do subordinado, enquanto a descentralização era a elevação desta importância.

9- Hierarquia
Constitui a hierarquia a série dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores.

10- Ordem
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar (ordem material), e um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar (ordem social).

11- Equidade
A justiça deve ser interpretada circunstancialmente (caso a caso) e que aliando-a à benevolência, surge a equidade, que é fundamental no processo de gerenciamento humano.

12- Estabilidade do Pessoal
Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova função e chegar a desempenhá-la bem.

13- Iniciativa
Essa possibilidade de conceber e de executar é o que se chama de iniciativa. A liberdade de propor e de executar são, também, cada uma de per si, elementos de iniciativa.

14- União do Pessoal
A harmonia e a união do pessoal de uma empresa são grande fonte de vitalidade para ela. É necessário, pois, realizar esforços para estabelecê-la.

As funções básicas do Administrador

• Planejamento
• Organização
• Direção
• Coordenação
• Controle

CONHECIMENTO TÉCNICO x CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO

Um dos conceitos mais conhecidos de Fayol é o de que enquanto mais o indivíduo cresce na hierarquia de uma organização, menor a necessidade de conhecimentos técnicos e maior necessidade de conhecimentos gerenciais ou administrativos, como: planejar e organizar, liderar pessoas, coordenar atividades, controlar, etc. . .

Características Gerais da Administração Japonesa

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA - A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão, envolvendo participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas trabalha em grupo, controle exercido através de liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados.

PREVALÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – A falta de planejamento desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego.

VISÃO SISTÊMICA – A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos componentes. O desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua contribuição ao objetivo do sistema.

SUPREMACIA DO COLETIVO – O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa.

BUSCA DA QUALIDADE TOTAL – A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de Qualidade Total – (TQC ou TQM), baseado em um sistema de métodos estatísticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo.

PRODUTIVIDADE – O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. A administração japonesa propõe que, para atingi-lo seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa.

FLEXIBILIDADE – Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é refletida em vários aspectos: racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, layout celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.

RECURSOS HUMANOS – A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta. O treinamento é intenso e a estrutura de cargos é extremamente vaga (distanciada).

TECNOLOGIA E PADRONIZAÇÃO – busca-se a harmonia entre o homem, máquina e processo. O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre à racionalização do processo, depois se conveniente, a automação.

MANUTENÇÃO – Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva também é privilegiada.

LIMPEZA E ARRUMAÇÃO - São responsabilidades de todos, visando à manutenção do ambiente e a facilitação da administração dos recursos.

RELAÇÃO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES – A subcontratação externa, prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu.

Alfred Sloan e a evolução da produção de automóveis

Nascido em 1875 e falecido em 1966, o engenheiro automotivo Alfred Pritchard Sloan Júnior presidiu a General Motors durante 23 anos (1923 a 1946) e construiu uma reputação de grande empresário e administrador.

Quando Sloan entrou na empresa, a GM estava à beira da falência, muito endividada e com a produção entrando e colapso. Ela era um emaranhado de negócios dispersos e desordenados.

Para Sloan, dois problemas críticos deveriam ser resolvidos para superar Ford e ter sucesso na produção em massa: profissionalizar a administração e modificar o produto básico oferecido pela Ford.

Para resolver o problema da administração, Sloan criou divisões descentralizadas e as transformou em centros de lucro. Cada divisão produzia um componente como baterias, caixas de direção, carburadores, etc. Estes centros eram administrados pelo quartel general que recebia, em intervalos regulares de tempo, relatórios detalhados sobre vendas, participação no mercado, estoques, lucros e perdas e orçamentos de capital.

Com isso, Sloan resolveu os problemas que dificultaram a expansão da produção em massa. Surgiram especialistas em administração financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho a nível executivo.

A maneira adotada para organizar a GM tornou-se modelo para quase todas as empresas por todo o século XX. A General Motors foi dividida em unidades autônomas que ficaram sujeitas apenas ao controle financeiro e político de uma pequena equipe central.

Enquanto Henry Ford dizia que o consumidor poderia comprar qualquer carro desde que fosse um Ford preto, Sloan adotou a estratégia de um carro "para cada bolso e propósito". Sua linha ia do aristocrático Cadillac ao proletário Chevrolet. Resultado: em 1940, a GM alcançou o topo do mercado, com 47,5% das vendas, uma posição que seu concorrente não mais recuperaria.

Parte da saga de Sloan à frente da GM foi contada em seu livro Minha Vida na General Motors. De acordo com Bill Gates, a obra "provavelmente a melhor opção se você quiser ler apenas um livro sobre administração".

Administração Científica e o Modelo Japonês.

O Movimento da Administração Científica

Primeira Fase:

1895 – Frederick Winslow Taylor apresenta ‘um sistema de pagamento por peça’.

• A empresa deveria procurar descobrir quanto tempo levaria para que o homem, dando o melhor de si, completasse uma tarefa.

• A partir daí, a administração deveria estabelecer um pagamento por peça, de forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar remuneração razoável.

Segunda Fase:

1903 – Taylor apresenta o estudo “Shop Management”, que propôs:

1- O objetivo da boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos de produção;

2- Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas;

3- Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis;

4- Deveria haver uma atmosfera cordial de cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente favorável à aplicação desses princípios.

Terceira Fase:

1911 – Taylor publicou o livro “Princípios de Administração Científica”, quando reafirma as idéias anteriores e recomenda mudanças nas responsabilidades dentro da empresa.

A Administração Científica de Frederick Taylor

Taylor propôs uma série de princípios, que organizaria o trabalho de forma racional, aumentando assim a produtividade e a prosperidade dos trabalhadores e da organização. Estes princípios são os seguintes:

Análise e estudo de Tempos e Movimentos
Estudo da Fadiga Humana
Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
Desenho de Cargos e Tarefas
Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Conceito de “homo economicus”
Condições ambientais de trabalho
Padronização dos métodos e de máquinas
Supervisão Funcional

Principais Críticas às idéias de Taylor

Visão mecanicista.
Abordagem de sistema fechado.
Abordagem simplificada da organização formal.


Henry Ford

Princípios da Produção em Massa:

• Utilização de peças e componentes padronizados e intercambiáveis;
• Simplificação, reduzindo o número de peças dos produtos;
• Especialização do trabalhador, dividindo o produto em partes e o processo de fabricação em etapas.

A Linha de Montagem Móvel:

• O produto se desloca ao longo do percurso, enquanto que os operadores ficam parados.

Outras Inovações de Ford:

• Trabalho de 8 horas;
• Manual do proprietário para os veículos;
• Contratação de pessoas com necessidades especiais.


O Modelo Japonês de Administração

Do início do século até a metade dos anos 70, o mundo das organizações foi dominado pelos conceitos e técnicas disseminados pelas escolas americanas e européias.

A partir dos anos 70, começaram a tornar-se conhecidos os conceitos japoneses, que formaram um corpo de conhecimento composto de três elementos:

1- TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS: Compreende soluções como a organização enxuta e os círculos de controle da qualidade, criadas para tornar mais eficiente os processos produtivos. Em sua maior parte, esses elementos integram o SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO.

2- CULTURA ORGANIZACIONAL: Compreende hábitos mutáveis, como emprego vitalício, lealdade à empresa e dedicação integral ao trabalho.

3- CULTURA NACIONAL: São os valores e tradições mais permanentes que os hábitos da cultura organizacional. Aprimoraram-se ao longo de séculos e terminaram por integrar e influenciar a maneira como os japoneses praticam a administração.

Sistema Toyota de Produção:

1- PRODUÇÃO ENXUTA: Fabricar com o máximo de economia de recursos.

2- ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS: De acordo com os manuais da Toyota, os desperdícios classificam-se em sete tipos principais:

a) Tempo perdido em conserto ou refugo.
b) Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário.
c) Operações desnecessárias no processo de manufatura.
d) Transporte.
e) Estoque.
f) Movimento humano.
g) Espera.

Definições

Administração: é o conjunto de conhecimentos codificados, cujo foco é a obtenção de resultados. A Administração é resultado, não esforço.

A Administração é realizar ações com e através das pessoas.

Recursos: São elementos utilizados pela organização para a obtenção de resultado. São eles: pessoas, informação e conhecimento, espaço físico, tempo, dinheiro e instalações.

Objetivo: Diz respeito ao resultado que se pretende atingir através do sistema (organização).

Tomada de decisão: é o processo pelo qual são escolhidas uma ou mais alternativas, entre mais de uma, para ações a serem realizadas.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

A pessoa eficiente está preocupada apenas em trabalhar, cumprir sua tarefa, resolver problemas, sem se preocupar com a exploração máxima de suas potencialidades e limitações. Faz bem as coisas.

A pessoa eficaz está preocupada em conseguir bons resultados. Preocupa-se com a exploração máxima de suas potencialidades e com suas limitações. Faz as coisas certas.

É IMPORTANTE SER EFICIENTE, MAS É CONDIÇÃO FUNDAMENTAL QUE A AÇÃO DO CHEFE SEJA EFICAZ.

EFETIVIDADE

• "FAZER CERTO AS COISAS... OU FAZER AS COISAS CERTAS";

• É orientar as ações para que todos os esforços e recursos disponíveis propiciem os melhores resultados (fazer as coisas certas); é saber escolher o quê fazer.

• É desenvolver as atividades no melhor padrão de qualidade e no menor tempo possível (fazer certo as coisas); é saber como fazer.

• É o desenvolvimento do trabalho com eficácia e eficiência.

Evolução das Teorias Administrativas no século XX

Cronologia da evolução das teorias administrativas

Embora a industrialização tenha iniciado na década de 80 (séc. XIX) com os adventos das invenções mecânicas, hidráulicas e elétricas (Revolução Industrial) o estudo sistemático só ocorreu no início do séc. XX:

1911 – Princípios da Administração Científica com os estudos de Frederick W. Taylor nos Estados Unidos sobre o sistema técnico com ênfase na especialização da tarefa e controle da produção.

1916 – Gerência Administrativa do livro - Administração Industrial e Geral de Henry Fayol na França, com abordagem na departamentalização, competências administrativas e desempenho organizacional, sendo considerado o Pai da Administração Clássica que defendia que a administração deveria ser uma disciplina a ser estudada fora das escolas de engenharia.

1927 – Relações Humanas a partir dos trabalhos de R.F.Hoxié (USA, 1916), Robert Owen (Escócia, 1825) e Elton de Mayo (USA, 1924 - experiência de Hawthorne – WE Co.) onde o funcionário passa a ser visto como recurso humano e não como uma peça do sistema técnico.

1940 – Escola burocrática de Max Weber com ênfase na organização formal e burocracia racional.

1943 - Teoria da motivação e escalas de necessidades de Abrham Meslow É considerado o pai da Psicologia Transpessoal.

1945 – Behavorismo (comportamento) de Herbert Simon, Teoria da decisão que concebe a organização como um sistema de decisões.

1950 – Teoria Geral de Sistemas de Ludwig Von Bertalanfy na Áustria, abordagem sistêmica - organização como sistema aberto, visão holística.

Peter Drucker com sua obra “The Pratice of Manegement” inicia uma nova era no pensamento administrativo e gerencial que considera a administração como disciplina dada sua importância no estudo da organização. Foi considerado o Pai da administração moderna.

1960 – Teorias X e Y de Douglas McGregor, “The Human Side of Enterprise”, USA.

1970 – A partir da Teoria da Contingência, desenvolvida no final dos anos 70, a empresa e sua administração são variáveis, dependentes do que ocorre no ambiente externo. À medida em que o meio ambiente vai mudando, a empresa e sua forma de administração precisam mudar no mesmo ritmo.

1981 – Teoria Z de William Ouchi, USA, estabelece o conceito de administração participativa.

Para Idalberto Chiavenato, autor de diversas obras sobre administração, as três eras da administração do século XX são:

De 1900 a 1950 – Era Clássica, com a Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria da Burocracia;

De 1951 a 1990 – Era Neo-Clássica, com a Teoria Estruturalista, Teorias X e Y, Teoria Z, Teoria Comportamental, Teoria de Sistemas e Teoria da Contingência;

Após 1990 – Era da Informação, com ênfase na produtividade, qualidade, globalização, competitividade e clientes.

Perfil desejado para os administradores.

• Perfil Desejado do Formando

O curso de Administração deve ensejar condições para que o bacharel em Administração esteja capacitado a compreender as questões científicas, técnicas, sociais e econômicas da produção e de seu gerenciamento no seu conjunto, observados os níveis graduais do processo de tomada de decisão, bem como a desenvolver o alto gerenciamento e a assimilação de novas informações, apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no trato de situações diversas presentes ou emergentes nos vários segmentos do campo de atuação do administrador.

• Competências e Habilidades

Os cursos de graduação de Administração devem formar profissionais que revelem, pelo menos, as seguintes competências e habilidades:

- reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de decisão;

- desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos processos de negociação e nas comunicações interpessoais ou intergrupais;

- refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva sob seu controle e gerenciamento;

- desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com valores e formulações matemáticas presentes nas relações formais e causais entre fenômenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de modo crítico e criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais;

- ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, vontade de
aprender, abertura às mudanças e consciência da qualidade e das implicações éticas do seu exercício profissional;

- desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuação profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional adaptável.

• Conteúdos Curriculares

Os cursos de graduação em Administração deverão contemplar, em seus projetos pedagógicos e em sua organização curricular, conteúdos que atendam aos seguintes campos interligados de formação:

I – Conteúdos de Formação Básica: estudos relacionados com as Ciências Sociais, a Filosofia, a Psicologia, a Ética, a Política, o Comportamento, a Linguagem, a Comunicação e Informação;

II – Conteúdos de Formação Profissional, compreendendo Estudos da Teoria da Administração e das Organizações e suas respectivas funções, dos Fenômenos Empresariais, Gerenciais, Organizacionais, Estratégicos e Ambientais, estabelecidas suas interrelações com a realidade social, objetivando uma visão crítica da validade de suas dimensões, bem como os aspectos legais e contábeis;

III – Conteúdos de Formação Complementar, compreendendo Estudos Econômicos,
Financeiros e de Mercado, e suas interrelações com a realidade nacional e internacional, segundo uma perspectiva histórica e contextualizada de sua aplicabilidade no âmbito das organizações e na utilização de novas tecnologias;

IV – Conteúdos de Estudos Quantitativos e suas Tecnologias, abrangendo Pesquisa Operacional, Teoria dos Jogos, Modelos Matemáticos e Estatísticos e aplicação de tecnologias que contribuam para a definição e utilização de estratégias e procedimentos inerentes à Administração.